«Я стараюся бути таким, який є»: Геннадій Вацак про персональний бренд без публічності

Геннадій Вацак назвав компанію своїм прізвищем, але не веде соцмереж і не вважає, що будує персональний бренд. Розмова про те, як імʼя власника працює на бізнес без медіаприсутності, чому він розповідає команді про плани на роки вперед і де проходить межа ризику при масштабуванні.

Геннадій Вацак — підприємець, власник групи компаній: ТОВ «Кондитерський дім „Вацак“», найбільшого виробництва кремових кондитерських виробів у Європі, і ТОВ «ВК „Камелот“». Ми говорили в Board Personal Branding Club про тему, яку зазвичай обходять: не бути публічним теж стратегія.

«Я стараюся бути таким, який є»

У вас немає ні інстаграму, ні фейсбуку. Ви вважаєте, що розкручуєте свій персональний бренд?

Я ні від кого не приховую, що в мене немає ні інстаграму, ні фейсбуку. Помічники там щось ведуть, але я цьому не приділяю уваги. Тому сказати, що я розкручую свій персональний бренд, буде неправдою. Я розумію, що я публічна особа, за якою багато хто стежить, і мені треба відповідно виглядати й поводитися. Тому роблю так: я стараюся бути таким, який є.

Персональний бренд це ж не лише інстаграм, питання набагато ширше. Впізнаваність у вас є?

Ті, хто хоче про мене дізнатися, можуть це зробити. Але сказати щиро, що я хочу бути сильно впізнаваним, ні, це не так. Я роблю все, щоб упізнавали насамперед компанію. А вже з компанії йде моя родина, бо це прізвище моєї родини. Ми робимо так, щоб її сприймали добре.

Зараз, окрім України, ми присутні в країнах Європи, в Америці, в Англії. Нещодавно почали постачати продукцію в Арабські Емірати. Зараз наша команда їде в Токіо, будемо завойовувати японський ринок, він досить складний.

У мене є компанія, якою я живу, це моя дитина, яку ми вирощуємо.

Як компанія отримала прізвище власника

Компанія носить ваше прізвище. Це велика довіра, бо одразу зрозуміло, хто власник, і великий ризик, бо весь негатив прилітає особисто вам. Це було свідоме рішення?

Тут дві причини. Перша: перші пару років ми просто постачали продукцію у свої магазини, були ФОП «Вацак», і нас приймали за цим прізвищем. Коли ми почали розростатися і створили компанію, почали думати, як її назвати. Нам зі сторони сказали, навіть наші покупці й партнери: ви як себе не назвете, а це все одно будуть торти «Вацак». Ми вирішили не вигадувати.

Друга причина: ще з юнацтва мені дуже подобаються спортивні автомобілі. Я багато вивчав історії: Mercedes-Benz, Maserati, Bugatti, Rolls-Royce. Це прізвища людей, які їх створили. Оці два фактори і спонукали назвати компанію «Вацак».

Спочатку це виглядало так, ніби ми хотіли пропіарити своє прізвище. Потім ми настільки звикли, що вже казали інакше: це не наше прізвище, це наша компанія. Я думаю, у багатьох, хто створює родинний бізнес, є таке саме бажання. Якщо людина хоче не просто зробити компанію прибутковою і продати, а створити щось, що можна передати дітям і внукам, то називати своїм прізвищем нормально.

Ви будуєте Maserati, тільки в кондитерській сфері?

Хотілося б хоча б Ferrari. Це теж прізвище.

Чи були випадки, коли прізвище в назві навпаки шкодило?

Я не хочу говорити на тему політики, але коли я перетинався з політичною сферою, вони чомусь хотіли вдарити не по мені, а саме по компанії. Ті, хто хотів вивести мене із себе чи створити якусь ситуацію, били саме по компанії. Тоді так, прізвище трохи заважало. Але ми все пройшли. Наші покупці розуміли, що в нас є якість, є ціна, є багаторічний досвід.

Сьогодні наша компанія єдина в Україні, яка може постачати торти по всьому світу. У нас є абсолютно всі сертифікати, один з останніх, халяль для арабського світу. Ми пройшли всі дуже жорсткі стандартизації, у різних країнах постійно беруть нашу продукцію на аналізи. Конкурентів у нас багато по всьому світу, але наша якість доводить, що ми гідні представляти нашу країну.

«Кожен пʼятий торт, який куплять у світі»

Яка зараз мета компанії?

Коли ставиш мету, треба йти до неї поступово. Ми з року в рік ставили собі якісь пʼятирічки, більше і більше. Зараз наша мета така: щоб кожен пʼятий торт, який куплять у світі, був наш.

Скажу вам просто: сьогодні в середньому за день у світі продається 50 мільйонів кілограмів тортів. Щоб досягти нашої мети, нам треба робити 10 мільйонів кілограмів на день. Сьогодні ми робимо 50 тисяч кілограмів на день. Це одна двохсота. Тобто нам, а компанії 1 березня 2026 року буде 25 років, треба масштабуватися ще у 200 разів.

Коли я нещодавно порахував цю цифру, вона мене трохи злякала. Я почав обдумувати, скільки життя треба, щоб цього досягти. Але потім повернувся до того, з чого все починалося майже 25 років тому. Березень, квітень, травень, перші три місяці. У мене є записи, я підняв ту книжку і подивився: ми робили в середньому пʼять тортів на день. Якийсь день три торти, якийсь сім, якийсь два. Тобто ми масштабувалися в десять тисяч разів. У десять тисяч. Значить, у 200 разів це вже не так багато. Коли я це усвідомив, я зрозумів, що мета діюча і ми її досягнемо.

Про публічність і ціну медійності

Ви не є класичним медійним підприємцем. Це свідома стратегія чи ваш характер?

Щоб постійно виступати публічно, у мене немає мети. Іноді дії набагато сильніші і роблять набагато більше, ніж просто щось говорити. Можна навести приклад: людина навчає когось бізнесу, як його вести і що з ним робити, а приїжджає на ці лекції трамваєм. І тоді ставиш питання: якщо він знає, як заробити мільйони, чому він їх не заробляє.

Щоб показати себе, щоб робити щось якісне, необовʼязково про це говорити. Тим більше ви самі розумієте, що медійність зараз коштує немало. Іноді краще вкласти гроші в те, що дійсно принесе компанії прибуток, розвиток і масштабування, ніж витратити свої кошти чи кошти спонсора на те, щоб щось розказувати, а насправді нічого не робити.

У нашій країні дуже багато популістів, які говорять, але за ними немає жодної дії.

Ви відчуваєте, що ваше імʼя впливає на бізнес навіть без активної публічної присутності?

На жаль, частіше буває так, що хтось намагається показати щось у не дуже хорошому світлі. Тому я завжди стежу за тим, щоб де б я не був і що б я не робив, виглядати гідно, щоб не заплямувати свою родину і свою компанію. Напруга є постійно, бо іноді ви навіть не розумієте: вас можуть зняти, зробити монтаж, обрізати розмову.

У мене колись була вчителька з Одеси, Світлана, це було років вісім тому. Вона мені сказала: коли ти десь розмовляєш, розумій, що тебе можуть записати, тому говори коротко, щоб тебе не могли обрізати і скласти з цього щось своє. Відтоді я постійно, навіть коли ми просто розмовляємо на людях, стараюся говорити коротко і по суті, щоб усе було зрозуміло, але не розтягувати.

Чи можна продати компанію зі своїм прізвищем

Кожен підприємець колись думає, що компанію теоретично можна продати. Що тоді буде з вашим прізвищем у назві? Ви думали про це?

Є хороша книжка «Від хорошого до великого», її написав Джим Коллінз. Він виступав на сцені, і йому поставили питання: за скільки ви продали б цю книжку, щоб автором були не ви? Писали її з ним ще близько двадцяти професорів Стенфорда, Гарварду. Йому називали суми, і він каже: коли дійшло до ста мільйонів, я зрозумів, що не хочу її продавати.

У мене таке було не раз, я думав, як і до чого. Ми створювали цю компанію з дружиною, щоб, по-перше, була справа, якою ми хочемо займатися. Коли справа приносить радість, ти їй віддаєшся. І тоді мета не гроші, а те, чого ми досягнемо і як далеко зможемо пройти.

Гроші не мають бути метою, це має бути інструмент для досягнення якоїсь мети.

Напевно, усе в нашому житті продається, і, можливо, була б якась сума, за яку ми її продали б. Але навіть коли я це уявляв, знаєте, про що думав? Що якщо така сума буде, ми потім зробимо все по-новому, тільки набагато швидше. І всіх помилок, яких ми до цього припустилися, постараємося уникнути. Тому ми зараз займаємося справою, яка нам подобається, і хочемо її продовжувати. Хочемо, щоб діти й онуки цим займалися і щоб вона приносила радість іншим людям.

Тобто компанія будується на віки. Це як собор Гауді в Барселоні, який пережив того, хто почав його будувати.

Я вражаюся цим собором. Перший раз я там був, коли він ще був недобудований, це був 2010 рік. Потім приїжджав ще двічі, коли всередині вже багато зробили. Це вражаюча конструкція і дійсно вражаюча історія його творця. Його памʼятатимуть довгі віки.

Про команду, плани і межу ризику

Чи можна сьогодні збудувати бізнес без того, щоб про власника знали? Без впізнаваності й медійності?

Знову той самий Джим Коллінз. Чим мені сподобалася ця книжка: усі приклади, які він наводить, це переважно люди, які не були відомі. Вони були на чолі дуже потужних компаній, які ми з вами знаємо, але про самі прізвища я дізнався тільки з книжки. Чому? Тому що справжній сильний керівник робить усе заради компанії. Для нього компанія це все. І він робить так, щоб компанія могла існувати навіть після того, як він відійде. Коллінз називає таких керівників керівниками пʼятого рівня.

Коли я кудись їду чи лечу, я завжди кажу своїм близьким: у дорозі все може трапитися. Дуже важливо розуміти, що коли ви залишаєте те, що створили, і з вами щось станеться, інші зможуть продовжити те, що ви започаткували.

Багато хто, коли починає, на перших порах думає тільки про себе. Робить усе, щоб показати, який він сильний керівник, як він управляє. Але повірте: що більше він цим займатиметься, якщо справа приноситиме йому справжню радість, то більше він замислиться над тим, щоб компанія жила і пережила його на багато років.

Тому я дуже раджу створювати в компанії сильну команду і давати їй рости. Краще дайте людям рости у своїй компанії, делегуйте повноваження. Я завжди люблю, коли зі мною сперечаються на будь-яких засіданнях, доводять своє, спростовують мене. Я дуже часто змінюю свою думку, коли команда чи хтось з керівників доводить, що так буде краще. Я з радістю на це погоджуюся. Розумію, що правильно взяв цього керівника: він не побоявся довести свою правоту і дав кращу ідею.

Люди, яким не даєш рости, ідуть самі.

Дослідження Коллінза сильні, але їм уже багато років. Сьогодні великі компанії впроваджують програми видимості для своїх керівників, бо в компанії має бути обличчя. Це не завжди власник, це може бути навіть рядовий працівник, але він транслює цінності назовні. Мені здається, якби Коллінз писав книжку сьогодні, він додав би розділ про публічність. Що скажете?

Ви маєте рацію, люди йдуть за лідером, це однозначно. І на початку створення компанії однозначно має бути людина, яка їх поведе, яка складе команду і масштабуватиме бізнес.

А щодо того, що Коллінз додав би розділ, у мене є приклад. Це було майже 23 роки тому, коли ми вже почали трохи рости. Ми запросили до себе дуже відому технологиню з Вінниці, вона тоді якраз ішла на пенсію з кондитерського технікуму. Коли вона приїхала, вона почала діставати різні рецепти, різні книжки, а ми кажемо: стоп, це ж старе, треба щось сучасне. А вона каже: все, що ви зараз робите, це все старе, просто трохи змінене. Трохи там, трохи тут.

Тут дійсно можна казати, що Коллінз у чомусь застарів. Але візьмімо Воррена Баффета, йому 93 роки, а він досі вважається найпотужнішим інвестором у світі. І ті, хто започатковує нові технології, поки що його не змогли обійти.

Лідер має бути, ви маєте створити команду. Але ви маєте розуміти, що всередині своєї команди амбіції треба стримувати. Це дуже важливо. Показувати їх можна назовні.

Ви кажете, що плани треба розповідати. У бізнес-клубах часто радять навпаки: не розказувати про задумане, бо щось може піти не так.

Є такий письменник Ог Мандіно, я його читав ще років тридцять тому. У нього є дуже хороший вислів: якщо ти хочеш чогось досягти, розкажи про це всьому світу, і в тебе вже не буде можливості відступити. Тобі просто буде соромно цього не зробити. Ми 25 років розповідаємо про свої майбутні плани: що маємо зробити, що маємо побудувати. І ми дійсно досягаємо, тому що нам просто соромно перед ними.

Але є й проєкти, які ми можемо заморозити, пригальмувати, обійти. Цього теж не треба соромитися. У книжці про Ілона Маска, SpaceX і Tesla він досить докладно розповідає, скільки разів міняв плани, скільки разів переносив запуски, скільки в нього було помилок.

Будь-яка помилка, це наше навчання.

Тому не треба цього боятися, просто треба правильно рахувати. Кожен керівник має розуміти: якщо він хоче щось масштабувати, то яким би грандіозним не був його проєкт, він має складати не більше 25, максимум 30 відсотків активів компанії. Це той барʼєр, коли навіть якщо щось піде не так, компанія виживе. Якщо більше, то це вже за приказкою «хто не ризикує, той не пʼє шампанського». Я вважаю, що ризикувати компанією і йти ва-банк, це шлях її загубити, таких випадків багато. Бізнес-вчителі й книжки не радять цього робити. Має бути червона лінія, за яку не можна заходити.

Коли працівника намагаються перекупити

Чи варто власнику вкладати в персональний бренд своїх працівників? З одного боку, це покращує бренд роботодавця. З іншого, є ризик, що їх переманять.

Це дійсно ризикована грань. Наша команда нещодавно була на виставці Anuga в Кельні. Одна з наших працівниць, дуже хороша, вона в нас в експортному відділі, теж була там. На жаль, навіть одна з українських компаній, яка там була, намагалася її переманити. Вони не знали, що поруч стоїть мій молодший син, і при ньому назвали їй зарплату вдвічі більшу, ніж вона отримує в нас. Вона відмовилася.

Чому відмовилася? Тому що тут у неї є можливість рости. Тут хороші умови. Ми робимо все, щоб умови були хороші у всіх працівників: і в тих, хто працює в цехах, і в тих, хто в офісах. Щоб вони могли рости, розуміли, що можуть заробити більше, і щоб до них ставилися з гідністю. Ми будуємо нові фабрики, нові офіси, щоб людям було комфортно на роботі. Син подзвонив, розповів мені про це, і я кажу: значить, ми все-таки йдемо правильно.

Але ви маєте бути готові до того, що працівники все ж таки можуть перейти. Не треба за це переживати, треба розуміти, що ваша компанія може пережити такі наслідки. Я кажу так: якщо я відійду від компанії, компанія має працювати, тобто і мені має бути заміна.

Незамінних людей немає.

Які управлінські принципи роблять так, що люди не йдуть, навіть коли пропозиція краща?

Напевно, те, що ми дійсно розповідаємо їм про свої плани. Ми розповідаємо, чого хочемо досягти, якими хочемо бути. І вони в це вірять. Це дуже важливий крок. І кожен підприємець не має приховувати від своїх працівників, ким він хоче бути через рік, через пʼять, чого хоче досягти.

Кожен працівник хоче розуміти, що працює в компанії, яка має майбутнє.

Зараз у країні дуже критично, на деяких підприємствах не вистачає по 20, по 30 відсотків людей. У нас у пікові періоди не вистачало 3-4 відсотків працівників. Я думаю, це і створені хороші умови, і оплата праці, і найголовніше те, що їх поважають. Кожен знає, що якщо йому чогось мало, він може досягти більшого, рости, підніматися по посадах. І щоб молодь з гордістю могла казати, в якій компанії вона працює.

Наостанок

Зараз дуже складні часи. Ми вже неодноразово переживали кризи, і 1998-й, і 2008-й, потім коронавірус, зараз, на жаль, війна. І деякі підприємці перестають розвиватися, чекають кращих часів. Це дуже неправильно. Треба робити те, що ви задумали, вже зараз, уже сьогодні. Так, є ризики, можна втратити все. Але повірте: будь-який бізнес, якщо ви зупиняєтеся, починає падати. Це не мої слова, це слова багатьох успішних людей, ви це неодноразово читали в книжках.

Як би складно вам не було, масштабуйтеся, розвивайтеся, робіть те, що приносить вам радість.

Розмова відбулася 19.02.2026 в межах Board Personal Branding Club — клубу, створеного для підприємців і лідерів бізнесу, які хочуть системно розвивати власний персональний бренд як інструмент впливу, довіри та зростання. Клуб діє всередині спільноти Board і доступний лише її учасникам. Приєднатися до Board можна за посиланням на офіційному сайті спільноти board.business.